Đánh giá hiệu suất nhân sự định kỳ (Performance Review) là một phần vô cùng quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp, giúp cả người quản lý và nhân sự cùng nhìn lại, thống kê và trao đổi thẳng thắn về thành tựu, khó khăn, kỳ vọng và góc nhìn về nhiều khía cạnh của sự thể hiện cá nhân, phối hợp nhóm cũng như vận hành chung của công ty. Từ đó, nhà lãnh đạo và đội ngũ có thể đưa ra những việc cần làm để phát huy tốt nhất năng lực của mỗi cá nhân và tiến đến mục tiêu chung, đồng thời mang lại động lực và sự hài lòng trong công việc của nhân sự.
Tuy nhiên, hầu hết các hệ thống đánh giá hiệu suất trong nhiều tổ chức được thiết kế và tiến hành kém đến mức chúng thực sự gây hại nhiều hơn lợi. Dưới đây là 9 sai lầm phổ biến mà các nhà quản lý mắc phải và các mẹo để tránh mắc những sai lầm này. Đây là các bước hành động thực tế mà bạn có thể thực hiện để thiết kế và triển khai một hệ thống đánh giá giúp bạn cải thiện hiệu suất đội ngũ một cách hiệu quả!
9 việc NÊN và KHÔNG NÊN làm trong đánh giá hiệu suất nhân viên
Nguồn ảnh: IndustryWeek
Sai lầm 1:
KHÔNG NÊN: Đánh giá thành tích là một quá trình một chiều, từ trên xuống, trong đó sếp đóng vai trò là người đánh giá và quan tòa về hành vi và thành tích của nhân viên trong công việc.
NÊN: Ít nhất hãy biến việc đánh giá thành một quá trình hai chiều. Nhân viên nên viết bản tự đánh giá trước cuộc họp với sếp của mình — một văn bản tài liệu so sánh với những gì quản lý trực tiếp đang chuẩn bị. Bằng cách đó, cả hai người trong cuộc họp sẽ tập trung vào tài liệu về kết quả công việc, thay vì sếp tập trung vào nhân viên. Hãy nhớ rằng: Mục đích của buổi Performance Review không phải là đánh giá con người nhân sự mà là đánh giá kết quả công việc của họ.
Nhân viên nên được mời xem lại bản tự đánh giá của mình trước. Điều này giúp loại bỏ sự phòng thủ và giúp cuộc họp khởi đầu tốt đẹp bằng cách thiết lập một cuộc đối thoại, một cuộc trò chuyện hai chiều, trong đó cả hai bên có thể chia sẻ những quan điểm và nhận xét của mình về hiệu suất công việc.
Bạn sẽ thấy rằng những nhân sự giỏi của bạn thường sẽ tự đánh giá họ thấp hơn đánh giá của bạn. Đó là bởi vì họ đặt kỳ vọng cao vào bản thân — thường cao hơn bạn dành cho họ. Và điều ngược lại thường cũng đúng: Những nhân sự hoạt động kém nhất của bạn thường sẽ tự đánh giá họ cao hơn bạn đánh giá họ. Dù trong bất kỳ tình huống nào, việc nói về khoảng cách giữa đánh giá của bạn và của họ sẽ mang lại hiệu quả trong việc đưa cả hai đến cùng một đồng thuận về kỳ vọng trong tương lai.
Sai lầm 2:
KHÔNG NÊN: Bạn thực hiện quá trình đánh giá nhân sự để phục vụ cả hai mục đích cùng lúc, một là định hướng cho sự phát triển của nhân viên và hai là hỗ trợ quyết định tăng lương.
NÊN: Đánh giá hiệu suất nên được thực hiện cho mục đích phát triển HOẶC lương thưởng — không phải cả hai cùng lúc. Nếu bạn quan tâm đến việc đào tạo và phát triển để cải thiện kết quả được cải thiện trong tương lai, thì hãy bỏ mục đích tiền lương ra khỏi quy trình và chỉ tập trung vào bản thân công việc. Tiến hành các cuộc thảo luận đánh giá hiệu suất của bạn càng xa thời điểm diễn ra các quyết định về lương càng tốt.
Nếu bạn thực hiện các buổi đánh giá để đưa ra quyết định về mức lương, không sao cả — chỉ cần nêu rõ ràng rằng đó là những gì bạn đang làm. Sau đó, bạn có thể tiến hành các buổi đánh giá của mình vài tuần ngay trước khi việc tăng lương được công bố.
Khi cố gắng kết hợp cả quyết định phát triển nhân viên và lương thưởng trong cùng một kỳ đánh giá, nhân viên sẽ chỉ chú ý đến tiền – tất cả những nội dung còn lại sẽ dồn hết vào tai này và ra bằng tai kia. Bạn sẽ không nhận được lợi ích liên quan đào tạo nào từ một cuộc trò chuyện như vậy. Nhân viên có vẻ sẽ chú ý đến những gì bạn đang nói về hiệu suất của họ, nhưng khả năng lớn là họ thực sự chỉ chờ nghe về con số cụ thể – mức lương cụ thể được tăng.
Sai lầm 3:
KHÔNG NÊN: Người làm công việc đánh giá có rất ít hoặc không có liên hệ hàng ngày với nhân viên đang được đánh giá.
NÊN: Người tham gia chính vào buổi đánh giá với nhân viên phải là người giám sát hoặc người quản lý có liên hệ nhiều nhất với nhân viên đó và ở vị trí tốt nhất để đánh giá chính xác kết quả hàng ngày.
Sai lầm 4:
KHÔNG NÊN: Nhân viên nhận không nhận được thông báo trước về ngày đánh giá của họ hoặc thông báo không chính thức và thiếu sự rõ ràng.
NÊN: Lý tưởng nhất là các cuộc thảo luận về hiệu suất nên được tiến hành thường xuyên, theo một lịch trình được định sẵn và công bố rộng rãi cho mọi người trong tổ chức.
Sai lầm 5:
KHÔNG NÊN: Người quản lý còn mơ hồ trong việc phản hồi cho nhân viên. Hoặc họ chỉ định “điểm” số tùy ý với rất ít hoặc không có cơ sở chứng minh rõ ràng.
NÊN: Phản hồi về hiệu suất cần được ghi lại đầy đủ để có hiệu quả. Đây là nơi hữu ích để có một quy trình nghiên cứu tốt — tài liệu về cả kết quả tốt và kết quả không tốt.
Đừng dựa vào trí nhớ của bạn trong việc đánh giá mức độ nhân viên đạt được mục tiêu và đáp ứng kỳ vọng của bạn. Trí nhớ của con người thường làm tốt nhiệm vụ ghi nhớ những điều xấu, và bỏ qua những điều tốt. Lưu hồ sơ và thống kê về công việc của nhân sự, ghi chú thường xuyên về hành vi và kết quả khi bạn theo dõi và quan sát. Bạn cũng cần khuyến khích nhân viên tự lưu giữ hồ sơ để cung cấp cho họ thông tin cần thiết khi viết bản tự đánh giá.
Sai lầm 6:
KHÔNG NÊN: Quá trình xem xét cố gắng đánh giá các đặc điểm, hơn là các hành vi và kết quả.
NÊN: Đây là một trong những sai lầm phổ biến nhất trong các biểu mẫu đánh giá hiệu suất khi tập trung đánh giá các đặc điểm cá nhân, chẳng hạn như khả năng lãnh đạo, động lực, sự tận tâm, thái độ, v.v. Vấn đề với các đặc điểm là chúng mang tính nội tại và chủ quan – hầu như không thể đánh giá một cách công bằng.
Thay vì những đặc điểm, hãy giữ cho sự đánh giá của bạn tập trung vào hai điều: Hành vi và kết quả. Hành vi là những hành động mà bạn có thể quan sát trực tiếp — cô ấy làm hồ sơ, anh ấy trả lời điện thoại, cô ấy gọi điện cho khách hàng, anh ấy sửa chữa máy móc, v.v. Kết quả cũng có thể quan sát được: Cô ấy đạt được KPI bán hàng của mình, anh ấy giảm lãng phí X%, cô ấy tăng năng suất lên X lượng, anh ấy hoàn thành dự án của mình đúng hạn, v.v.
Cần thực hiện đánh giá hiệu suất đúng cách để mang lại hiệu quả cho cả nhân sự và công ty
Nguồn ảnh: ManagerWise
Sai lầm 7:
KHÔNG NÊN: Đánh giá là sự kiện diễn ra mỗi năm một lần mà mọi người đều cố gắng kết thúc càng nhanh càng tốt, vì nó gây phiền phức cho cả sếp và nhân viên.
NÊN: Mục tiêu chính trong việc đánh giá hiệu suất là cải thiện hiệu suất. Do đó, bạn cần thiết kế một hệ thống đánh giá mà mọi người hoan nghênh, thấy hữu ích và cảm nhận được giá trị của nó. Nhân viên cần phản hồi thường xuyên về cách họ đang làm — những gì họ đang làm tốt và những gì cần cải thiện. Mỗi năm một lần, đừng cắt giảm nó đi. Với tư cách là nhà lãnh đạo, bạn hãy thiết kế một hệ thống đơn giản, dễ sử dụng để khuyến khích sếp và nhân viên tham gia vào các cuộc trò chuyện hai chiều trong suốt cả năm.
Sai lầm 8:
KHÔNG NÊN: Không tiến hành sự tìm hiểu về nguyên nhân gây ra các vấn đề về hiệu suất công việc của nhân viên.
NÊN: Mọi người không làm việc kém đi mà không có lý do. Luôn có những nguyên nhân — nhưng bạn sẽ không bao giờ biết những nguyên nhân đó là gì nếu bạn không thực hiện quy trình đánh giá là cho và nhận, hỗ trợ và đào tạo, cả hai không tập trung vào cùng một mục tiêu — thực hiện công việc tốt nhất có thể.
Nếu một nhân viên làm việc kém hiệu quả, hãy đặt câu hỏi. Đừng cho rằng bạn biết lý do hoặc kết luận rằng anh ấy lười biếng, cô ấy ngốc, anh ấy không có động lực hoặc cô ấy không đủ năng lực. Sử dụng các cuộc trò chuyện đánh giá hiệu suất của bạn như là cơ hội để tìm ra những lý do có thể có khiến nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và kỳ vọng. Gợi ý: Khi một nhân viên không thể hiện tốt, nguyên nhân chính thường là do sếp không đào tạo tốt!
Sai lầm 9:
KHÔNG NÊN: Không có kế hoạch hành động tiếp theo được đưa ra khi kết thúc đánh giá kết quả hoạt động.
NÊN: Điều cuối cùng cần thảo luận trong cuộc trò chuyện đánh giá hiệu suất là “Điều gì cần làm tiếp theo?” Nhân viên cần thực hiện những bước nào để đảm bảo rằng các hạng mục cần cải thiện sẽ thực sự được cải thiện? Và nhân viên cần sự hỗ trợ nào từ bạn để biến điều đó thành hiện thực? Một kế hoạch hành động là yếu tố hoàn hảo để kết thúc buổi Performance Review. Giữ nó đơn giản, tích cực và thiết thực, ba hoặc bốn bước tiếp theo là đủ.
Xem thêm: Quản lý nhân sự
Xem thêm: Tự đánh giá bản thân trong công việc
